进入移动版，省流量，体验好隆冬时节，穿行在唐县乡间山村，寒气袭人，但处处能感受到医疗卫生事业改革的“脉动”，无论县级医院医务人员还是偏远地方的村医，个个劲头十足。
2020年5月，针对基层医疗卫生资源缺乏、农村群众看病难的现状，唐县整合县人民医院、县中医院、县妇幼保健院和所有乡镇卫生院、村卫生室，组建了县域紧密型医联体——县医院集团。
县医院集团如何整合医疗资源，能否真正破解基层群众的看病难题？带着诸多问题，记者进行了深入采访。
■打破体制限制，实行人财物统一管理
唐县素有“七山一水二分田”之称。一直以来，看病就医难都是山区群众关心的热点难点问题之一。
“回应群众关切，就要千方百计解决问题。”县医院集团党委书记、县人民医院院长吴立国说，组建医疗集团，就是该县缓解群众看病就医难题而实施的一项重大改革。
为此，唐县成立了县医院管理委员会，由县委、县政府主要负责同志任主任。“地方党政‘一把手’挂帅上阵，足见此项改革分量之重。”吴立国说。
在县医管会的领导下，县医院集团对全县医疗卫生资源进行整合。根据改革方案，县医院集团在保持各成员单位性质、财政补助金额、法人地位“三不变”的情况下，对人财物实行统一管理。
“当前，集团各成员单位在组织体系上完全一体化运作，通过人事、财务管理、健康教育指导、医疗质量、公共卫生事件救治5个管理中心，真正让大家成了‘一家人’。”吴立国举例说，前不久，县里启动“百人走进村卫生室工程”，需要到全县20个乡镇卫生院345个村卫生室督导开展健康扶贫相关工作，“在集团统一协调下，很短时间就从三家县级医院抽调了100名医务人员。”
除了人事、财务等统一管理外，资源共享是唐县医院集团又一个重要特点。
天气转冷，白合镇侯各庄村村民齐青彦的慢性支气管炎的老毛病又犯了。不过，今年她看病没有再舍近求远，而是到了镇中心卫生院，“现在，卫生院有县人民医院专家坐诊，做化验、影像检查也可及时上传县里由专家诊断。”
“以前，老百姓只认大医院。”吴立国说，集团建立后开展的医疗同质化服务，使群众对基层医疗机构认同感逐步增强，现在越来越多的群众选择在基层看病、检查。
据介绍，县医院集团建立了体检中心、会诊中心、病理中心、影像中心、检验中心、药品耗材配送中心、消毒供应中心、后勤服务中心等8大优质资源共享平台，以满足集团内各成员单位需求。
为推动县乡村一体化发展，县医院集团还根据不同级别医疗机构的医疗水平、服务能力和辐射范围，建立完善了分级诊疗管理体系，对不同级别成员单位的收治病种范围、双向转诊标准、转诊流程等作了明确规定，全力推动区域内医疗资源的最大化利用，满足群众看病需求。
■创新基层人才培养和管理模式，激活发展动力
“刚收住的这个糖尿病患者，呼出的气味有一种烂苹果味道，这是酮症酸中毒的典型表现，我们一定要监测控制好他的血糖，观察病程进展。”12月8日上午，在唐县人民医院内分泌科病房，学习进修医生廉天会边听带教医生张立霞的叮嘱，边查看病人的检验结果。
廉天会是白合镇中心卫生院一名内科医生，今年10月与县医院集团签约，被安排到县人民医院学习工作。与廉天会进修学习相反，县人民医院医生马连未则与集团签约到白合镇中心卫生院开展帮扶。出门诊、规范病历书写、科室管理、帮带当地医生……他很快成为卫生院不可或缺的一员。
“我以前也在基层帮扶过，但更多的是‘好朋友’式的援助，但现在不一样了，帮扶是‘自已家’的事。”正在卫生院出诊的马连未告诉记者，他和廉医生“一上一下”，在集团内互换岗位，既解决了基层医生短缺困境，也推动双方单位在疾病诊治、病历书写、科室建设等方面同质化发展。
人才短缺且难引进、难留住，是基层医疗机构最头疼的事情。唐县医院集团成立后，第一件事情就是抓乡镇卫生院、村卫生室的人才培养。
“我们在集团实施了‘签约互利工程’。”吴立国介绍，一方面县级医院医生与集团签约，到乡镇卫生院开展帮扶，另一方面是乡镇卫生院医生与集团签约，到县级医院学习工作。每批帮扶医生和学习医生原则上为同专业人员，以互换模式在集团内部形成人才流动。
记者了解到，目前，唐县医院集团有40名县级医院医生签约帮扶乡镇卫生院，与之对应的还有40名乡镇卫生院医生签约到县级医院学习工作。
根据集团安排，签约医生从内科和外科的全科医生开始，以后逐步拓展到儿科、妇产科、中医科等其他科室的医生、护理与医技人员。同时将利用两年时间，建立集团内人才互动机制。
一手抓人才培养，一手抓创新管理。“和以前的帮扶学习不同，集团对医生都制定了明确的任务目标，并以医疗工作数量和工作质量为基础进行了绩效分配改革。”吴立国说，比如，帮扶医生在帮扶期间，乡镇卫生院的门诊量、住院量要分别增长10%，甲级病历率要达到90%，医保资金合理使用率达到98%，分级诊疗病种诊治率达到90%等，如果没有达标，将会延长帮扶时间，并对绩效分配作出调整。
为激发医生工作积极性，集团成立后，就对全体医生、护士工作绩效统一实行一级分配，并建立了与工作质量直接挂钩的分配制度和激励机制，“在乡镇卫生院，临床医生的工作点有395个、考核点有390个，完全打破了原来干不干一个样，干好干坏一个样的局面。”
针对乡村医生服务参差不齐、普遍偏低的现状，集团对村卫生室的功能定位进行了重新调整，主要侧重于公共卫生及妇儿保健等工作。基于此，集团实施了公共卫生服务培训工程，对700名村医进行了全覆盖培训。“我们选拔组建了专门的讲师团队，走进所有乡镇卫生院对村医面对面培训，并进行了3次网络模拟考试、2次现场考试，考核合格后才能上岗。”吴立国说。
为加强对村医的管理，唐县将原来对村医的三级综合管理改革为集团直接垂直管理，并创新实行“主管村医”管理模式，即村医要像大医院病房的主管医生一样，对自己管理的村民做好公共卫生服务。在此基础上，绩效分配也执行一级分配，也就是采用“一竿子插到底”的办法，由集团直接对村医进行考核，确保村医多劳多得，优劳优得。（河北日报记者张淑会、霍相博）
